顺丰与快递(中)

作者: heiyiren 分类: 网络转载 发布时间: 2011-07-07 15:56

沉默的大多数

从一开始,我就打定主意要去快递员们生活的地方看看。顺丰是一家拥有8万名员工的企业,每年的劳动力成本占总体成本的40%左 右。这其中的绝大部分是来 自中国农村的农民工。他们有做过黄牛党的,有做过建筑工人的,也有刚刚高中毕业的。他们工作方式分散,但是规模巨大。如果王卫出 台一个考核制度,那么它 马上就要进入一个数万人的汪洋大海,有数万人和他博弈。王卫面临的是一个任正非、柳传志或者马云都不曾面对的管理学命题。

 

我得在早上八点半之前赶到北京望京的一家顺丰点部。整个北京区部分成26个分部,望京是其中之一。每个分部下面又分成若干个点部,望京有3个这样的点部。 整个北京有136个这样的点部。每个点部有10-100名收派员和仓管,再搭配组长和经理。他们每天完成得收派件量有15万之多。

 

我 并没有得到确切的地址。联系人只是告诉我,它位于宜家商场背后的某个菜市场里。我很快就找到了那个菜市场,不过寻找顺丰也花掉了一些时间。最后我发现,它 是由一大一小两间平房组成的,大的作暂时存放包裹、收取包裹的地点,小的是一间正常的办公室。平房的周围是一个厕所、一个小垃圾站和几家小吃店的后厨房。

 

我到的时候,20几个快递员已经开完早例会了。每天早上8点,他们要从北京城的各个地方赶过来。早例会由组长检查大家的仪容仪表,简单传达公司的命令。比如最近,大家就被要求学习北京两会期间的交通快递方案。

 

房间里非常安静,快递员们沉默又迅速地把自己片区里的包裹收好。能塞进背包的塞进背包,不能塞进背包的就绑在助动车的后座上。这种简易实用的交通工具价值 1500元人民币,是每个快递员自己购置的。他们八点半就要出发派件,按照”收一派二”的规定,在十点半之前,他们要派完第一批件。12点左右的时候,会 有同城其他点部的小三轮车过来,完成一次同城小中转,把收到的同城件和天津件就近转派一次。黑色的送件车一天会从机场中转场来5趟,再拉6次包裹回中转 场。这家点部并不算大,平均一天收发2000件,快递员一天得往外跑上十几趟。

快 递员沉默地把东西装好后,又沉默地一个个出发。没人顾得上跟我聊天,他们都在争分夺秒地赚钱。一方面,如果做不到”收一派二”,被客户投诉,有可能会 被扣 分甚至辞退。另外一方面,假使他们能够抓紧时间多送一个件,就能多提成两块六毛钱。这是一个小小的责任承包制的循环,每个快递员每天都在这个循环上努力奔 跑。

 

事实上,顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。这是顺丰至今为止跟其它公司最大的区别,也是顺丰的收派员为什么流失率相对较低的重要原因。顺丰的每一个收派员只有700-1200元的基本工资,其它的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱,这20块钱里有一个固定的比例是归他的。顺丰的每一个 快递员每一个月的收入都是可以预期的,并且非常稳定,可以随着他的个人努力不断增长。2011新年前后那条关于顺丰的热门微博是一种戏剧性表现:”刚才顺 丰的快递员在我司发飙了。’我一个月工资一万五,会为了你这2000块的礼品丢这个饭碗么!’整个公司,一片寂静。”

 

这 是顺丰最有特色的管理制度,它把整个企业的机制体系确定下来,让所有人都能够看到自己报酬的上升路线。在顺丰,一个做得好的收派员是不愿意当仓管、组长甚 至经理的。而且每一个顺丰的快递员其实就是第一线的市场人员。他们非常有动力去发展新的优秀客户。曾经有天津的快递员坚持每天早上7点去写字楼义务 帮忙扫地,就是为了拿到对方公司的快递业务。一旦拿到,他就多了一笔固定的提成收入。

 

“有个老哥们,工号前头5个零,他是跟王卫一起创业的十几个人里头的。王卫重感情,要给他高薪养着,他不干。他就守在华强北,老婆孩子一辆面包车,收快件,一个月5、6万。”

 

陈 平把顺丰的薪酬体系比作他哥哥陈东升在泰康人寿的保险代理制。他说:”顺丰的收派员和企业是分配关系,不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方,当 年收 权,他没有全收。当时是加盟老板不听话,他把老板收了,老板底下的员工我就容忍你,只要你听我话就行了,歪打正着了。王卫是这样的人,只要你威胁我的生 存,我就要想办法治你,除此之外我不管你。这样不管还好了,所以你看他现在7万多个收派员全是个体加盟,自己管自己,挺好。”

 

我打算跟着某一个收派员走一趟。我期待那会是一次漫长、沉默、疲惫但是充满刺激的城市旅行。组长是个27岁的小伙子,他热心地帮我安排了他们年纪最大、也最可靠的一个收派员老曾。老曾不老,他不过33岁,但早就结婚了,有个刚上小学二年级的女儿。他是江苏宿迁人,原本在老家做废旧塑料生意。2008年金融 危机,当地的加工厂接不到订单,都倒闭了,他的生意也做不下去了。他带着老婆孩子来了北京,投奔亲戚。有老乡介绍他来顺丰工作,现在一个月能挣4、 5000块。

 

这个点部被分成了11个 片区,老曾和两个同事一起,负责望京佳境天成片区。他负责的路段有两家大学、几个住宅小区、两个大型国营单位。如果要说劳动量,其实并不大。老曾每天骑着 助动车走的路段都是固定的,来回也不会超过十分钟。我坐着车,跟着老曾发了一回件。两天前,有个中年男人从淘宝买了一双皮鞋,老曾给他送了去。

“350,找您1块。”他说。他收下几张钞票,叠好,装进上衣兜里,再把扣子扣好,准备一会儿回去跟仓管对账。这是代收货款服务,差池不得。

 

正准备去隔壁小区派下一个件,老曾的巴枪响了。4008呼叫中心通知他,附近有客户要求上门取件。巴枪这个东西看起来有点酷,黑色的,像个PDA。用红色 按键打开之后,屏幕上会有17项 菜单。它最基本的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。快件在每一个人、每一个仓库、每一辆车之间发生转移的时候,工作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码。 这样一来,电脑里的查询系统就能够跟踪快件的去向。消费者在下单以后,也能够在顺丰的网站上实时查询自己的快件到了哪里。此外,它还有运费结算,查询收派 件范围和拍照功能。

 

外资快递公司早在2000年左右就已经实现了巴枪管理。顺丰则是在2003年左右开始引进巴枪。最开始,顺丰的巴枪是从韩国和台湾进口,每台7000多 块,重达2公斤。后来,顺丰自己的IT研发部门不断升级产品。老曾手里的这台巴枪是第四代产品,价值3000多块,是顺丰和一家供应商从2008年开始研 制的。2010年8月,公司全网络所有的二级中转场都使用了这种终端。

老曾听人说过,2002年,顺丰刚刚在北京有业务的时候,全朝阳区就一个点部,曾经有快递员从国贸骑自行车到昌平,就为了送一个包裹。随着公司业务规模的扩大,这种片区划分正在切割得越来越细。中关村分部在2007年还是一个点部,后来因为电子市场业务量巨大,被切分成了6个点部,后来又缩编成了现在的4 个。

 

为了确保一线收递员能在1小时内到达所属区域内任何地点,公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径,比如二线城市市区的服务半径一般是7公里。也就是说,一般城市市区点部的分布以约7公里为单位,按照最优拓扑结构,结合街区的房租成本,进行合理选址。有些CBD区域的点 部布局稍微密集,而在郊区则可能远远大于7公里的服务半径。

 

除了点部的分布要满足”1小时交通圈”要求,在上一级中转站,也按照时效要求,设置2小时交通圈。这样,只要是在同一个区部,也就是说同一个电话区号范围内,能做到4小时到达。

 

当然了,这些东西老曾都搞不明白,他也不需要搞明白。除了把全国几百个城市的数字代号背好,方便派件之外,他就只需要关心一件事情:我今天有没有被扣分。

 

办公室的桌上有一本灰色封面的小册子。薄薄一本,老曾却用两只手把它递给我,好像这是本武林秘籍似的。这是顺丰的《员工手册》,第一页上写着它的”保密级别”,并且标明是2.0版本。

 

作为顺丰的精神法典,这本小册子实在名不虚传。每个顺丰的基层员工都有20分行政分和20分业务分,一年清零。以前,扣掉15分,这名员工就被解聘了。这 项严厉的制度如今稍有松动,扣分不被开除,而是和收入挂钩。我随便翻了翻,里头写着:”收派员填错表最高扣10分……染头、留胡子或指甲扣4分,扣到0分 即時解僱……一个月內迟到满30分钟便收警告信,收到第4封就开除……”

 

很 多顺丰的员工都对这种军事化的”罚点”制度深感恐惧。一名顺丰的收派员在网上这样留言:”累,一个字说到底还是累。想早日脱贫于是就咬紧牙关买了一台车, 那就玩命的干吧。交警抓,我不怕!为了赶时间,几十公斤重的件要搬上六楼,我也不怕!为了早日把债务还清,遇到无理客户我也不怕!因为客户是上帝。我怕的 是弄不好,两个问题件就把我赶走!我怕的是,要是和上级弄不好关系,他就会无情地把我的地盘残酷割让出去,让我并不是很肥沃的土地再次缩水!”

 

不过,王卫可不希望自己的企业被认为是一群一丝不苟的机械战警。在顺丰内部的BBS上有一段视频,是王卫在一次公司年会上的讲话。当时,他为两名年度优秀员工颁奖。他们在送件车翻车,人员重伤的情况下,仍然坚持先等到公司的救援队伍,托管快件,之后才上救护车。王卫一面发奖,一面说:”在顺丰,任何行为都不能够以生命为代价。我不鼓励这么做。”

 

看得出来,王卫想要在自己的公司里塑造出一些超越了运送货物、搜集包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的东西。他希望自己的员工不仅成为顺丰经济利益上的 伙伴,也成为精神关系上的伙伴。他出版内刊,为员工提供免费的法律援助和心理咨询服务,设置包括内部晋升通道、职业培训和储备干部制度在内的一系列人才制 度,他甚至还组织光棍快递员联谊,最好能成上个几对儿。王卫还真是不辞辛苦。不管怎么说,他费尽心思就是要得到他想要使用的人。对于现在的顺丰来说,拥有 高素质的员工和拥有高科技的技术同样重要。

 

在跟了一趟快递、拍了几张照片、吃了一顿驴肉火烧,还跟门口空地上的两只流浪狗玩了一会儿之后,我打算离开了。毫无疑问,7万名收派员是顺丰最有力量感, 也最庞大的财富,但是,这家公司的创造性的来源却不在这些沉默寡言的工人身上。恰恰相反,它来自那些更加沉默寡言的机器、数据、软件和运筹学理论。

 

这 个时候我才发现,王卫的沉默原来和这家公司的气质简直匹配到了严丝合缝的地步。关于王卫为什么不说话这件事,向来众说纷纭。有人说,王卫之所以如此低调, 还不是因为中国民营快递企业尴尬的法律地位。还有人说,这不过是广东老板的故弄玄虚罢了。王卫笃信命理风水,北京中关村分部选址的时候,他就曾经专程带着 御用风水师前来勘探。

 

在王卫的发家地深圳,同样一个有25个街区那么大的仓储物流园区。那里应有尽有。有小山一样堆积的玩具、服装和打印机,有身穿制服,工蚁一般忙碌的中转工人和司机,也有上百辆的面包车焦急等候在每一个出货口,像是等着明星签名的疯狂粉丝。我发现我对于物流快递世界的了解就像管理大师彼得·德鲁克在上世纪 60年代所说的一样:”我们今天对配送的了解并不比拿破仑时期对非洲内部的了解多。我们知道它的存在,我们知道它的巨大,这就是全部。”

 

不过,唯一确定的事实也是德鲁克说的:”我的目的是指出配送是一个领域,在这个领域内通过智慧和努力工作可以为企业和国家生产出物质结果。”

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